Entretien professionnel, évitez les sanctions !

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 Toutes les entreprises qui n’ont pas mis en place l’entretien professionnel avant mars 2016 peut faire l’objet de sanctions aux prud’hommes. Pour les entreprises de moins de 50 salariés, la jurisprudence permettra d’évaluer les risque financier encouru. Mais pour les entreprises de + de 50 salariés, il est déjà connu…

Les sanctions relatives à l’entretien professionnel pour les entreprises de + de 50 salariés

En premier lieu, le comité d’entreprise doit être informé et consulté.

  • Pour chaque salarié qui n’a pas bénéficié au cours des 6 dernières années des entretiens professionnels prévus ET d’au moins 2 des 3 actions prévues (action de formation, certification ou VAE, progression professionnelle) son Compte Personnel de Formation (CPF) est crédité (ou ‘abondé par l’entreprise’) de 100 heures de formation supplémentaires pour les salariés à temps plein et de 130 heures pour les salariés à temps partiel.
  • Pour financer cet abondement, l’entreprise doit transmettre à son Opca, avant le 1er mars de chaque année, la liste des salariés concernés et la somme dont elle est redevable, soit 3000 € pour un temps plein, et de 3900 € pour un temps partiel(100 ou 130h x30€). De plus le salarié partira quand il le souhaite en formation pour bénéficier de ses heures CPF sans accord préalable de l’employeur. L’inspecteur du travail pourra vérifier et vous mettre en demeure de procéder au versement de la somme. (Art. L6315-1 et R. 6323-1 du Code du travail). A défaut de versement à l’OPCA, l’entreprise pourra être mise en demeure de verser au Trésor Public un montant équivalent à l’insuffisance constatée, majorée de 100%.
  • De plus, les heures acquises dans le cadre de cet abondement correctif du CPF seront opposables à l’employeur pour permettre au salarié de suivre une formation éligible au CPF sur le temps de travail, sans accord sur le choix de l’action retenue (Art. L. 6323-16 du code du travail).

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En savoir plus sur la loi sur le site du gouvernement.

Management du changement et entretiens professionnels

management-changement-pixabayDe nombreuses entreprises continuent à suivre des méthodes « clefs en main » du management du changement . Ces méthodes qui partent du sommet (on les nomme d’ailleurs « pilotage du changement »), se heurtent à de nombreux obstacles et résistances, et engendrent des résultants décevants. Alors comment manager le changement ?

Pour y répondre, voici en premier lieu un bref tour d’horizon des modèles théoriques du changement qui éclairent la réflexion. Dans une deuxième partie, nous adhérons pleinement à la vision de Richard Soparnot* sur l’importance d’une entreprise apprenante qui se substitue à logique de pilotage du changement car le meilleur management du changement commence par la rencontre des acteurs, et l’observation du terrain.  C’est pourquoi nous concluons sur les entretiens professionnels qui auront un rôle pivot dans le management du changement pour  les entreprises qui joueront pleinement le jeu de ce nouveau processus obligatoire mais vertueux.

Les 4 principaux modèles du management du changement

Le modèle du management du changement hiérarchique correspond à une conception Taylorienne du management dans laquelle le changement, comme toute autre décision, est imposé et planifié. Il sous-tend une vision interventionniste permettant le passage d’un état constaté à un état futur désiré. Avec trop peu de consultations, le manager s’expose alors à risque élevé de rejet.

C’est pourquoi selon le modèle du changement basé sur le management participatif,  le succès du changement repose sur des mesures d’accompagnement telles qu’une politique d’information et de communication, un système de récompenses et un dispositif de concertation. ..Dans cette vision l’accompagnement du changement est en quelque sorte le « plan de communication interne » lié au changement. Toutefois si la communication est nécessaire, elle n’est certainement pas suffisante, d’autant plus que le processus de consultation est trop souvent un ‘vernis de surface’, sans recherche de fond…

De plus, le comportement de chaque acteur est le résultat d’une stratégie  individuelle rationnelle. Et cette rationalité est limitée : les acteurs  prennent les décisions  qu’ils jugent satisfaisantes compte tenu de leur situation individuelle . Fort de ce constat, le modèle du changement politique (Crozier et Friedberg) met en exergue les relations de pouvoir et les stratégies des acteurs dans l’organisation.  Le management du changement met alors en évidence les bénéfices que le changement procure aux salariés. Mais cette approche ne prend pas en compte le poids du passé, de la culture , des routines comportementales, des décisions antérieures…

Contrairement aux modèles précédents, le modèle du management du changement contextualiste (Pichault et Cordet) intègre un grand nombre de composants . Il recommande «de définir au fur et à mesure une signification collectivement acceptable du projet, d’être attentif de façon permanente aux variations imprévues de contexte (contraintes et opportunités de l’environnement), de prendre en compte le passé et les structures existantes de l’organisation, d’identifier les principaux acteurs, leurs capacités de mobilisation et de veiller aux temporalités spécifiques qui caractérisent les évolutions du contexte (interne et externe) et du jeu des acteurs» Ce modèle prend en compte la complexité de l’entreprise et l’ensemble de ses aspects  : le rôle du dirigeant, le contenu de la réforme, l’influence des acteurs, le poids du contexte organisationnel, etc… Il permet d’adopter un mode de management du changement multidimensionnel dans lequel le changement n’est pas entièrement programmé, il reste souple et s’adapte en tirant parti des occasions qui se présentent; sa forme n’est pas complètement déterminée.

Management du changement et logique d’apprentissage

Pour aller plus loin, selon Richard Soparnot*  « À une logique de pilotage du changement, il faut substituer une logique d’apprentissage. À une logique de capacité de gestion du changement, il faut substituer la gestion des capacités de changement.  La capacité de changement n’est plus liée à la gestion des processus de transformation mais à la gestion des capacités d’apprentissage, c’est-à-dire de construction d’un contexte qui absorbe les changements et devient un puissant ferment des mutations futures. Dans cette perspective, l’organisation change par elle-même. Le changement n’est alors plus inscrit en rupture par rapport à la continuité, mais il devient la continuité. »

Cela conduit à bâtir une organisation apprenante qui est « une organisation capable de créer, acquérir et transférer de la connaissance et de modifier son comportement pour refléter de nouvelles connaissances ».

Management du changement et entretiens professionnels

Reste à savoir « Comment bâtir une organisation apprenante ? » . Cette question sera l’objet d’un tout prochain article. Mais soulignons d’ores et déjà que les entretiens professionnels  (que toutes les entreprises doivent faire passer à leurs salariés d’ici mars 2016) seront le pivot des changements des entreprises qui joueront pleinement le jeu de ce nouveau processus obligatoire  ! Parce que le management du changement commence en partant de la rencontre des acteurs, et de l’observation terrain…

 

*Richard Soparnot « L’évaluation des modèles de gestion du changement organisationnel : de la capacité de gestion du changement à la gestion des capacités de changement. » www.cairn.info

 

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